九大因素解读日本企业集体溃败趋势_怦然心动，背后原因值得深思最新消息 导读：日本企业之溃败
导读：日本企业之溃败，始于家电行业。
曾经，中国是日本的教师；如今，日本是中国的镜子。客观的怦然心动，背后原因值得深思看待日本，能为很多中国同样面临的难题找到答案。日企的溃败，不相干技术，也不相干管理，难题就出在日本人本身。
日本企业之溃败，始于家电行业。
2009年，先锋电子陷入管理艰难，将Pioneer的牌子使用权出售给苏宁电器。
2016年，陷入巨额亏损的夏普卖身富士康。
索尼也好不到哪去，在2008至2015年的8个财年里，累计亏损1.15万亿日元（695亿人民币）。
最惨的莫过于三洋，先变卖若干业务，又整体卖给松下，最后又被松下卖给了海尔和投资基金。
日本引以为傲的汽车产业，也不容乐观。
2016年4月20日，日本第五大汽车制造商三菱汽车承认油耗造假。
不到一个月内，日本第二大轻型汽车生产商铃木汽车也承认燃效资料造假。就连称霸全球的丰田，蝉联4届冠军后，在2016年被大众超越，让出了全球售卖第一的宝座。
日本企业的集体溃败，在“财富全球500强”榜单上亦见端倪。1996年，日本上榜企业多达99家，与美国并驾齐驱；2006年缩减至70家；2016年仅剩52家，比20年前，锐减了近一半。
短短20年，日本企业历程了什么，深夜文案，看完瞬间懂了为何呈现集体溃败的走向？
1、日企的技术偏执狂，革新过度
经济学家约瑟夫·熊彼特将革新定义为“发明和行业的新结合”，在经济领域能够与行业相结合的革新，才是有效革新，仅仅是技术上的革新，那只能归于科学家评测室里的游戏。
日本制造企业对技术有着偏执的追求，以便让商品提升1%的表现，不惜投入30%的成本，导致日本制造在售价上失去了海外比拼力。技术过盛导致商品性价比下降，行业售价往往高出其他企业同类商品的几倍，乃至几十倍。譬如夏普，一直致力追求与众各异，以便证明自己的技术能力很强，会制造只有夏普才做得出来的特别面板，例如四原色液晶电视Quattron、氧化铟镓锌面板。这种“不规范”的商品越多，就越难卖给外面的顾客。
对普通消费者也是如此，夏普常附加一些抬高成本、却是伪需求的特性。例如四原色电视的色差精细，但是与其他牌子的差距，不一定大到消费者愿意多花钱的地步。又如夏普启动一款机器人自动吸尘器，还附有语音特性，一些单身女性觉得很可爱，但多数人觉得这样的特性只是想抬高售价而已。
在技术革新风起云涌的年达，夏普误判了全球电子行业的首要进展走向，一失足成千古恨，卖身富士康。
2、缺少使用者思维，营销意识淡薄
日本大企业营销意识淡薄导致失场失利。日本企业重技术而轻行业，以技术确定行业，导致商品和行业严重脱节。缺乏兴办意识导致企业难破进展瓶颈，刚刚轻薄本指南日本有着浓厚的匠人文化，强悍的开发人员可以在技术领域攻无不克，这既养成了日本企业的技术自信也导致了他们的盲目自大，以致缺乏兴办意识。
立石泰则所著的《死于技术：索尼衰亡》一书中就谈及，技术是索尼成名立万的根本。但最后，索尼的衰亡也是过度依赖于技术。长久以来，日本消费电子牌子都痴迷于技术的提升，迷信“酒香不怕巷子深”的原则。但在当下，消费电子商品升级迭代速度加快，技术的“超进化”被置于一旁。只要维持足够的表面噱头，就能够吸引到消费者的留意。真正隐藏于商品内部的技术革新，反而轻松被忽略。
在中国大陆消费行业，很少目睹日本消费电子牌子的花样营销。在营销上真不如小米、魅族、乐视等消费电子牌子的强势，日本消费电子牌子的衰落也就在情理之中了。
从产业链层面看，产业链高效下沉、细分化是不争的事实。越来越多个性化分支商品的呈现，让习惯集中化开发、生产的日本消费电子牌子难以跟上形势。再加上越来越多的技术被后来者替代，让日本消费电子牌子深陷泥淖无法自拔。
3、终生雇佣制，日企不能承受之痛
大企业职员的终生雇佣制也是日本企业日益衰落的缘由之一。
以往，在谈及日本企业的“职员普通会在一家企业干到老”，我们都觉得这一制度可以保障职员权益、提升职员忠诚度。但实际上，不少日本企业都被“国企病”拖累着——在这些日资企业，“铁饭碗”、“论资排辈”及“领导说了算”等机制非但没有提升职员忠诚度025国产电影盘点反而使一些职员在混日子。
既不能开除那些不合格的职员，又要指望所有的职员都能认真岗位，这就得靠职员的“自觉性”了。但既然不认真岗位不会被开除，并且也对收益没有多大作用，那我为什么要累死累活地拼命岗位呢？
有些责任心强的职员，即使看不惯这种岗位氛围，想跳槽，也很难。由于，其他企业不辞退职员，也没有职员辞职，没有留下岗位空缺，没法录用你。这就导致众多的职员被固定在自己并不喜欢、也并不怎么适合自己的岗位上，无法发挥专长，导致人力资源的极大浪费。并且职员一旦跳槽，工龄将在新单位从头算起。这就导致，职员在跳槽后收益往往不增反减，所以，职员不敢轻易跳槽。
而那些能接纳这种体制的人，就不大会去钻研革新。毕竟只要工龄越长薪资就会越高，既然年轻人干得再多、干得再好也很难升职，很难涨薪资，那我为什么要奋斗？
终身雇佣制随着民间经济的进展逐步变成日本大企业的樊笼，磨灭了绝大多数职员的激情，形成了极大的惰性。
4、日企对华方针战略的失利
日本以家电为龙头的对华投资从一着手到后来的方针一直就是失利的，不愿意合资倒逼中国“穷则思变”，于是有了海尔、长虹、康佳、TCL、创维和顺德的家电产业群。假如日本一着手就跟中国合资，日本实际上是可以经由合资一直占领中国行业的半壁江山，并且可以在全球行业上跟中国一起共进退的。
在中国的另一个失误就是日本企业基础没有长远战略，其在中国的投资只是将中国视为一个廉价的生产基地，没有长远战略布局。只注重短暂利益，缺乏双赢思维，乃至呈现出抗拒本土化的倾向。
尽管日企是第一批来中国淘金的跨国企业，但他们来中国的缘由，并不是认识到了中国行业前方的巨大潜力，而是在签署广场协议导致日元升值后的无奈挑选—必须到海外开展生产加工，以下降由于日元升值抬升的管理成本。在2000年之前，他们普遍低估中国行业的消费潜力，在2000年之后，他们又普遍夸大中国行业的管理隐患。
战略上的短视，使得日企在面对中国消费者时，普遍轻视牌子治理，弥漫着盲目的自信情绪。对内则进展出相对封闭的企业文化，普遍不愿意擢升中国职员担任治理层，高层中很少有中国人或华人，在核心决策上依赖日本人内部沟通，导致决策慢慢，典型如日企在移动电话行业的集体溃败，其商品升级速度仅为欧美和韩国企业的三分之一。开发上也同样如此，与欧美等跨国企业相比，日企在华兴办开发中心的积极性、深度、力度和广度都远远不及。
“一流商品销日本，二流商品销欧美，三流商品销中国”，是持久以来中国人对日本企业的普遍感受，若干日企在中国存在狭隘傲慢的心态，奉行歧视性管理和双重规范。比如在中国生产的某些丰田车只配两个气囊，而在国外行业上投放的车则普遍配有5个气囊—这不只是商业道德的缺失，也是对中国有关法律法规的漠视。
综上，在中国的日企都是一副随时拔脚就走的心态，把中国的全国隐患无限放大。时至今日，日本企业的推动思想一直如此，这也是日本企业在中国行业越走越窄的根本缘由。假如在中国行业一直如20年前那样称霸，日本家电企业不会如如今那么悲凉。
5、日本全部全国的文化就是不鼓励创业
互联网源于革新，源于革新旧有体制，独立创业。但在日本，全部全国的文化就是不鼓励创业。在互联网或移动互联网，日本差不多被苹果、雅虎、Facebook、谷歌、亚马逊等企业垄断，日本也差不多没有本土的互联网企业可以与之抗衡。
日本的隐患投资人不会轻易将资本撒向创业者，在他们看来，一家企业的信誉与牌子、创始人的资历更重大，而商品是否足够革新有前景则不是他们留意的中心，创业者从0到1的跨越相对更为艰难。
日本互联网不发达的另一大缘由还在于，日本的线下办事体系太过于完善。比如日本东京是线下实体店最为密集的都市，大街小巷遍布着各类连锁便利店，据资料显示，日本7-11、全家、罗森便利店，总数超过5万间，随处可见的药妆店，如松本清、杉药局等，总数超过2万间。遍布各地的大型百货与特色卖场以及自动售货机，让日本人在自己的日常圈与视野可及处，差不多可以买到他的日常所需的物品，而日本人正是被这种线下优质的感受与办事惯坏了，反而让电子商务的感受与办事无法超越线下实体店。
6、日本企业常年维持的良好形象的倒塌
还有一点，日本企业常年维持的良好形象的倒塌，也是一大因素。尽管说企业形象被破坏不一定是导致失利的首要缘由，但却是推波助澜，恶化了企业的生存生态。有时候企业的一些昏招，乃至让企业破产消失都是有或许的。奥林巴斯和东芝都在这两年遇到了重大财务丑闻，偷税漏税，伪造财务资料，使得企业的美誉度下降，也就导致企业的抗隐患能力进一步下降了。
既然这个不好，那个不好，那国产家电品牌方干嘛还收购国外家电牌子呢？实际上套用一句话：美满的家人都是相似的，不幸的家人各有各的不幸——企业的倒闭各有各的缘由，但企业的资本都是相似的——收购国外家电牌子，或许承接了有关债务，但是得到了管理渠道、牌子知名度、知识产权、各类现成的工厂车间、高素质的职员等等。既然我承受得起低价比拼，说明我这个企业抗隐患能力大，收购又算得了什么？利大于弊啊。
所以，以后的走向就是，各类行业都会呈现国产牌子收购国外牌子的状况呈现。在微观上，很多都是一种偶然（谁能想到财务丑闻呢）；在宏观上，却是一种必然。三洋、夏普、东芝这些曾经叱咤全球的日本骄傲，一个个变成某种价值上的国货。经济实力的增多必然会导致这种并购的增多，如今我们目睹的，可是是历史滚滚车轮下的民间现实罢了。
7、固步自封，未作出正确的战略挑选和投资
日本家电巨头固步自封，未能踏着时代的节奏作出正确的战略挑选和投资而大大伤了元气。先有松下在录像机上看不准全球潮流是VCD和DVD将会替代录像机，在录像机上过分投资，90年代的大连华录就是其中之一。松下最大的失算是在等离子屏还是液晶屏上，确定巨资投入等离子屏。结局不久就证明松下是失误的。这下鼓舞了夏普，夏普便在液晶屏上投入几万亿日元。素不知黄雀在后，液晶屏的长处被韩国三星抢了过去，导致夏普一失足成千古恨，把全部企业转让给郭台铭，百年老店就这样玩完了。
而索尼本来无疑是日本家电企业中最有型，最潮流的一个，既有摄录设备，又有IT设备，还玩潮流的音乐盒影片。可是在转型的过程中需要摆平企业内部各个部门的利益，结局在内部纷争中错过了最佳时期，被美国苹果抢得头把交椅，顺利地达成了商业模式的华丽转身，变成全球首屈一指的牌子商，把创意与终端完美结合，做出了巨大的行业。三星也没落在后面，与苹果平分了数码时代的大蛋糕。日本企业基础都被这股时代的洪流甩下了车。
8、难以承受持续的低价比拼
对液晶的过渡投资加之售价战，让夏普走上了被收购的命运。
从表面上看，中国牌子所掀起的一连串低价比拼是引发日企危机的导火索。能经得住打击的企业，第一条就是能接纳持续的低价比拼。很多人觉得低价就是廉价，意味着品质变差、品控变差、感受变差。但这种低价的确推动了中低消费行业，其次又让高高在上的大牌子不得不应对这种低价比拼，从而兴办出更便宜且品质更好的商品来。就拿小米移动电话来说，它的呈现就极大合作了安卓移动电话行业的比拼态势。自然商品好不好，我们另当别论。小米的呈现的确拉低了安卓移动电话的平均售价，尤其是高端移动电话。
企业最怕的便是售价战，由于这会导致利润急剧下降。解决的方法只有一个，就是提升高附加值商品的比拼力，这也是日企的强项。但很不幸的是近几年发达全国行业恶化，日企又未能抓住中国经济进展的机遇，反倒让韩企钻了空子。另外在最发达行业和最大行业失去支撑后，日企的衰落便不可避免了。
最后，在无法承受低价比拼，高端商品又卖不出去的状况下，日企的管理状况不断恶化。东芝与夏普都是由于面临来自中国牌子的激烈比拼，导致利润率下降而不得不出售家电业务。同样的例子还有更早的IBM计算机业务，所谓的比拼更多的是行业的比拼，并不一定有技术就能活下去的。
归根结底，不相干技术，也不相干管理，日企的难题就出在日本人本身。日本人失去了往日的创造力，既不愿冒险开拓新领域，也不愿放血自救实行结构改革。结局，自然是被蒸蒸日上、全力冲刺的国产牌子打得毫无还手之力。
9、企业高层没有革新能力
最后说一点，日本的大企业可以分为两种，一种是创业家族维持作用力的大企业，并不一定是家族企业，但创业家族在人事方面有确定权，比如丰田汽车，铃木汽车，这种企业的强项是战略决策速度快。也有软肋，一旦决策失误或许导致致命伤。
另一类企业，就如东芝和夏普，其高层是从企业内部提拔上来的，每一届总经理做3-4年，然后就换人，很难盼望这些领导有什么先见之明，由于他的责任和任务是在任期内少犯失误，所以，这一类企业的领导层通常没有革新能力，不求有功，但求无过。比起行业比拼，他们更擅长于在同仁之间搞关系。
那为什么大若干日本的大企业没有落到东芝和夏普的地步呢？应该说，很多企业也各异程度地遇到一样的难题，只是没有暴露出来。另一方面，日本大企业的上层尽管无能，但其中层相当坚固，所以，最上层的领导像走马灯似地换，短暂看似乎并不作用其管理治理。有关这一点，哈佛大学的杜维明教授有相当精典的观察，他强调：“儒学在日本的进展不是孝道，而是忠君。”也就是，日本人可以不孝，但不能不忠。不能说日本民间完全是这样，但有一定哲理。忠诚是美德，但另外一个民间和一个企业要有修正领袖失误的能力，才能保证其可持续进展。否则，或许导致全军覆没。
曾经，中国是日本的教师；如今，日本是中国的镜子。客观的怦然心动，背后原因值得深思看待日本，能为很多中国同样面临的难题找到答案。日企的溃败，不相干技术，也不相干管理，难题就出在日本人本身。
日本企业之溃败，始于家电行业。
2009年，先锋电子陷入管理艰难，将Pioneer的牌子使用权出售给苏宁电器。
2016年，陷入巨额亏损的夏普卖身富士康。
索尼也好不到哪去，在2008至2015年的8个财年里，累计亏损1.15万亿日元（695亿人民币）。
最惨的莫过于三洋，先变卖若干业务，又整体卖给松下，最后又被松下卖给了海尔和投资基金。
日本引以为傲的汽车产业，也不容乐观。
2016年4月20日，日本第五大汽车制造商三菱汽车承认油耗造假。
不到一个月内，日本第二大轻型汽车生产商铃木汽车也承认燃效资料造假。就连称霸全球的丰田，蝉联4届冠军后，在2016年被大众超越，让出了全球售卖第一的宝座。
日本企业的集体溃败，在“财富全球500强”榜单上亦见端倪。1996年，日本上榜企业多达99家，与美国并驾齐驱；2006年缩减至70家；2016年仅剩52家，比20年前，锐减了近一半。
短短20年，日本企业历程了什么，深夜文案，看完瞬间懂了为何呈现集体溃败的走向？
1、日企的技术偏执狂，革新过度
经济学家约瑟夫·熊彼特将革新定义为“发明和行业的新结合”，在经济领域能够与行业相结合的革新，才是有效革新，仅仅是技术上的革新，那只能归于科学家评测室里的游戏。
日本制造企业对技术有着偏执的追求，以便让商品提升1%的表现，不惜投入30%的成本，导致日本制造在售价上失去了海外比拼力。技术过盛导致商品性价比下降，行业售价往往高出其他企业同类商品的几倍，乃至几十倍。譬如夏普，一直致力追求与众各异，以便证明自己的技术能力很强，会制造只有夏普才做得出来的特别面板，例如四原色液晶电视Quattron、氧化铟镓锌面板。这种“不规范”的商品越多，就越难卖给外面的顾客。
对普通消费者也是如此，夏普常附加一些抬高成本、却是伪需求的特性。例如四原色电视的色差精细，但是与其他牌子的差距，不一定大到消费者愿意多花钱的地步。又如夏普启动一款机器人自动吸尘器，还附有语音特性，一些单身女性觉得很可爱，但多数人觉得这样的特性只是想抬高售价而已。
在技术革新风起云涌的年达，夏普误判了全球电子行业的首要进展走向，一失足成千古恨，卖身富士康。
2、缺少使用者思维，营销意识淡薄
日本大企业营销意识淡薄导致失场失利。日本企业重技术而轻行业，以技术确定行业，导致商品和行业严重脱节。缺乏兴办意识导致企业难破进展瓶颈，刚刚轻薄本指南日本有着浓厚的匠人文化，强悍的开发人员可以在技术领域攻无不克，这既养成了日本企业的技术自信也导致了他们的盲目自大，以致缺乏兴办意识。
立石泰则所著的《死于技术：索尼衰亡》一书中就谈及，技术是索尼成名立万的根本。但最后，索尼的衰亡也是过度依赖于技术。长久以来，日本消费电子牌子都痴迷于技术的提升，迷信“酒香不怕巷子深”的原则。但在当下，消费电子商品升级迭代速度加快，技术的“超进化”被置于一旁。只要维持足够的表面噱头，就能够吸引到消费者的留意。真正隐藏于商品内部的技术革新，反而轻松被忽略。
在中国大陆消费行业，很少目睹日本消费电子牌子的花样营销。在营销上真不如小米、魅族、乐视等消费电子牌子的强势，日本消费电子牌子的衰落也就在情理之中了。
从产业链层面看，产业链高效下沉、细分化是不争的事实。越来越多个性化分支商品的呈现，让习惯集中化开发、生产的日本消费电子牌子难以跟上形势。再加上越来越多的技术被后来者替代，让日本消费电子牌子深陷泥淖无法自拔。
3、终生雇佣制，日企不能承受之痛
大企业职员的终生雇佣制也是日本企业日益衰落的缘由之一。
以往，在谈及日本企业的“职员普通会在一家企业干到老”，我们都觉得这一制度可以保障职员权益、提升职员忠诚度。但实际上，不少日本企业都被“国企病”拖累着——在这些日资企业，“铁饭碗”、“论资排辈”及“领导说了算”等机制非但没有提升职员忠诚度025国产电影盘点反而使一些职员在混日子。
既不能开除那些不合格的职员，又要指望所有的职员都能认真岗位，这就得靠职员的“自觉性”了。但既然不认真岗位不会被开除，并且也对收益没有多大作用，那我为什么要累死累活地拼命岗位呢？
有些责任心强的职员，即使看不惯这种岗位氛围，想跳槽，也很难。由于，其他企业不辞退职员，也没有职员辞职，没有留下岗位空缺，没法录用你。这就导致众多的职员被固定在自己并不喜欢、也并不怎么适合自己的岗位上，无法发挥专长，导致人力资源的极大浪费。并且职员一旦跳槽，工龄将在新单位从头算起。这就导致，职员在跳槽后收益往往不增反减，所以，职员不敢轻易跳槽。
而那些能接纳这种体制的人，就不大会去钻研革新。毕竟只要工龄越长薪资就会越高，既然年轻人干得再多、干得再好也很难升职，很难涨薪资，那我为什么要奋斗？
终身雇佣制随着民间经济的进展逐步变成日本大企业的樊笼，磨灭了绝大多数职员的激情，形成了极大的惰性。
4、日企对华方针战略的失利
日本以家电为龙头的对华投资从一着手到后来的方针一直就是失利的，不愿意合资倒逼中国“穷则思变”，于是有了海尔、长虹、康佳、TCL、创维和顺德的家电产业群。假如日本一着手就跟中国合资，日本实际上是可以经由合资一直占领中国行业的半壁江山，并且可以在全球行业上跟中国一起共进退的。
在中国的另一个失误就是日本企业基础没有长远战略，其在中国的投资只是将中国视为一个廉价的生产基地，没有长远战略布局。只注重短暂利益，缺乏双赢思维，乃至呈现出抗拒本土化的倾向。
尽管日企是第一批来中国淘金的跨国企业，但他们来中国的缘由，并不是认识到了中国行业前方的巨大潜力，而是在签署广场协议导致日元升值后的无奈挑选—必须到海外开展生产加工，以下降由于日元升值抬升的管理成本。在2000年之前，他们普遍低估中国行业的消费潜力，在2000年之后，他们又普遍夸大中国行业的管理隐患。
战略上的短视，使得日企在面对中国消费者时，普遍轻视牌子治理，弥漫着盲目的自信情绪。对内则进展出相对封闭的企业文化，普遍不愿意擢升中国职员担任治理层，高层中很少有中国人或华人，在核心决策上依赖日本人内部沟通，导致决策慢慢，典型如日企在移动电话行业的集体溃败，其商品升级速度仅为欧美和韩国企业的三分之一。开发上也同样如此，与欧美等跨国企业相比，日企在华兴办开发中心的积极性、深度、力度和广度都远远不及。
“一流商品销日本，二流商品销欧美，三流商品销中国”，是持久以来中国人对日本企业的普遍感受，若干日企在中国存在狭隘傲慢的心态，奉行歧视性管理和双重规范。比如在中国生产的某些丰田车只配两个气囊，而在国外行业上投放的车则普遍配有5个气囊—这不只是商业道德的缺失，也是对中国有关法律法规的漠视。
综上，在中国的日企都是一副随时拔脚就走的心态，把中国的全国隐患无限放大。时至今日，日本企业的推动思想一直如此，这也是日本企业在中国行业越走越窄的根本缘由。假如在中国行业一直如20年前那样称霸，日本家电企业不会如如今那么悲凉。
5、日本全部全国的文化就是不鼓励创业
互联网源于革新，源于革新旧有体制，独立创业。但在日本，全部全国的文化就是不鼓励创业。在互联网或移动互联网，日本差不多被苹果、雅虎、Facebook、谷歌、亚马逊等企业垄断，日本也差不多没有本土的互联网企业可以与之抗衡。
日本的隐患投资人不会轻易将资本撒向创业者，在他们看来，一家企业的信誉与牌子、创始人的资历更重大，而商品是否足够革新有前景则不是他们留意的中心，创业者从0到1的跨越相对更为艰难。
日本互联网不发达的另一大缘由还在于，日本的线下办事体系太过于完善。比如日本东京是线下实体店最为密集的都市，大街小巷遍布着各类连锁便利店，据资料显示，日本7-11、全家、罗森便利店，总数超过5万间，随处可见的药妆店，如松本清、杉药局等，总数超过2万间。遍布各地的大型百货与特色卖场以及自动售货机，让日本人在自己的日常圈与视野可及处，差不多可以买到他的日常所需的物品，而日本人正是被这种线下优质的感受与办事惯坏了，反而让电子商务的感受与办事无法超越线下实体店。
6、日本企业常年维持的良好形象的倒塌
还有一点，日本企业常年维持的良好形象的倒塌，也是一大因素。尽管说企业形象被破坏不一定是导致失利的首要缘由，但却是推波助澜，恶化了企业的生存生态。有时候企业的一些昏招，乃至让企业破产消失都是有或许的。奥林巴斯和东芝都在这两年遇到了重大财务丑闻，偷税漏税，伪造财务资料，使得企业的美誉度下降，也就导致企业的抗隐患能力进一步下降了。
既然这个不好，那个不好，那国产家电品牌方干嘛还收购国外家电牌子呢？实际上套用一句话：美满的家人都是相似的，不幸的家人各有各的不幸——企业的倒闭各有各的缘由，但企业的资本都是相似的——收购国外家电牌子，或许承接了有关债务，但是得到了管理渠道、牌子知名度、知识产权、各类现成的工厂车间、高素质的职员等等。既然我承受得起低价比拼，说明我这个企业抗隐患能力大，收购又算得了什么？利大于弊啊。
所以，以后的走向就是，各类行业都会呈现国产牌子收购国外牌子的状况呈现。在微观上，很多都是一种偶然（谁能想到财务丑闻呢）；在宏观上，却是一种必然。三洋、夏普、东芝这些曾经叱咤全球的日本骄傲，一个个变成某种价值上的国货。经济实力的增多必然会导致这种并购的增多，如今我们目睹的，可是是历史滚滚车轮下的民间现实罢了。
7、固步自封，未作出正确的战略挑选和投资
日本家电巨头固步自封，未能踏着时代的节奏作出正确的战略挑选和投资而大大伤了元气。先有松下在录像机上看不准全球潮流是VCD和DVD将会替代录像机，在录像机上过分投资，90年代的大连华录就是其中之一。松下最大的失算是在等离子屏还是液晶屏上，确定巨资投入等离子屏。结局不久就证明松下是失误的。这下鼓舞了夏普，夏普便在液晶屏上投入几万亿日元。素不知黄雀在后，液晶屏的长处被韩国三星抢了过去，导致夏普一失足成千古恨，把全部企业转让给郭台铭，百年老店就这样玩完了。
而索尼本来无疑是日本家电企业中最有型，最潮流的一个，既有摄录设备，又有IT设备，还玩潮流的音乐盒影片。可是在转型的过程中需要摆平企业内部各个部门的利益，结局在内部纷争中错过了最佳时期，被美国苹果抢得头把交椅，顺利地达成了商业模式的华丽转身，变成全球首屈一指的牌子商，把创意与终端完美结合，做出了巨大的行业。三星也没落在后面，与苹果平分了数码时代的大蛋糕。日本企业基础都被这股时代的洪流甩下了车。
8、难以承受持续的低价比拼
对液晶的过渡投资加之售价战，让夏普走上了被收购的命运。
从表面上看，中国牌子所掀起的一连串低价比拼是引发日企危机的导火索。能经得住打击的企业，第一条就是能接纳持续的低价比拼。很多人觉得低价就是廉价，意味着品质变差、品控变差、感受变差。但这种低价的确推动了中低消费行业，其次又让高高在上的大牌子不得不应对这种低价比拼，从而兴办出更便宜且品质更好的商品来。就拿小米移动电话来说，它的呈现就极大合作了安卓移动电话行业的比拼态势。自然商品好不好，我们另当别论。小米的呈现的确拉低了安卓移动电话的平均售价，尤其是高端移动电话。
企业最怕的便是售价战，由于这会导致利润急剧下降。解决的方法只有一个，就是提升高附加值商品的比拼力，这也是日企的强项。但很不幸的是近几年发达全国行业恶化，日企又未能抓住中国经济进展的机遇，反倒让韩企钻了空子。另外在最发达行业和最大行业失去支撑后，日企的衰落便不可避免了。
最后，在无法承受低价比拼，高端商品又卖不出去的状况下，日企的管理状况不断恶化。东芝与夏普都是由于面临来自中国牌子的激烈比拼，导致利润率下降而不得不出售家电业务。同样的例子还有更早的IBM计算机业务，所谓的比拼更多的是行业的比拼，并不一定有技术就能活下去的。
归根结底，不相干技术，也不相干管理，日企的难题就出在日本人本身。日本人失去了往日的创造力，既不愿冒险开拓新领域，也不愿放血自救实行结构改革。结局，自然是被蒸蒸日上、全力冲刺的国产牌子打得毫无还手之力。
9、企业高层没有革新能力
最后说一点，日本的大企业可以分为两种，一种是创业家族维持作用力的大企业，并不一定是家族企业，但创业家族在人事方面有确定权，比如丰田汽车，铃木汽车，这种企业的强项是战略决策速度快。也有软肋，一旦决策失误或许导致致命伤。
另一类企业，就如东芝和夏普，其高层是从企业内部提拔上来的，每一届总经理做3-4年，然后就换人，很难盼望这些领导有什么先见之明，由于他的责任和任务是在任期内少犯失误，所以，这一类企业的领导层通常没有革新能力，不求有功，但求无过。比起行业比拼，他们更擅长于在同仁之间搞关系。
那为什么大若干日本的大企业没有落到东芝和夏普的地步呢？应该说，很多企业也各异程度地遇到一样的难题，只是没有暴露出来。另一方面，日本大企业的上层尽管无能，但其中层相当坚固，所以，最上层的领导像走马灯似地换，短暂看似乎并不作用其管理治理。有关这一点，哈佛大学的杜维明教授有相当精典的观察，他强调：“儒学在日本的进展不是孝道，而是忠君。”也就是，日本人可以不孝，但不能不忠。不能说日本民间完全是这样，但有一定哲理。忠诚是美德，但另外一个民间和一个企业要有修正领袖失误的能力，才能保证其可持续进展。否则，或许导致全军覆没。
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