暴风没落，资本是诱因，用人和管理上的缺失是根本 | {$randkws}热点解读 导读：全部2018年
导读：全部2018年，暴风都没有好讯息传来。暴风没落，资本是诱因，用人和治理上的缺失是根本。
全部2018年024粉丝互动Tips暴风都没有好讯息传来。
在资金上，18亿定增失利，5000万“迷你”定增不了了之。
在业务上，营收大幅下滑，亏损拓展80倍。
在人事上，半年内四名高管辞职，开售前的高管团队只剩下冯鑫一人。
在股价上，市值跌去九成，如今股价在每股9块左右徘徊。
谁能想到，这家如今风雨飘摇的企业在三年前还处在高光时刻。开售的40天里，拿下36个涨停板，股价从发行价7.14元暴涨至327.01元，创下A股涨停记录。更早时候，暴风行业占有率一度高达70%，每10台计算机中就有7台装暴风影音。
今昔对比来看，现实反转堪比剧本。
业内普遍觉得，暴风今日的困境是模仿乐视导致的，摊子铺得太大以至于资金跟不上。实际上，从虎嗅精选的调研结局来看，业务扩张并非致命因素。
冯鑫行事保守，早期针对版权的谨慎投入使得错失影像大势。开售后，面对突如其来的资本追捧，野心膨胀，却没有能力抓住资本机遇。
暴风没落，资本是诱因，用人和治理上的缺失是根本。
虎嗅精选用一个月时间对数名暴风辞职中高层开展了透彻访谈，想抽丝剥茧出这家昔日艺人企业是如何陷入危机的。这是一个典型的在资本面前失误评估自己的案例，它像一面棱镜，若你是快速显卡行情Tips一名企业治理者，或许能从中目睹自己。
错失走向
熟悉冯鑫的人普遍觉得他行事风格并不激进，不只不激进乃至算得上保守，“冯鑫还是较为务实的，不是一个夸大、喜欢讲历程的人。”暴风原高管王强（化名）说。
这从版权投入上可以看出。2010年，版权大战搅动影像江湖，曾经白菜价买的剧集版权，单集成本最高涨到100万以上，影像站点领导们叫苦不迭。
暴风率先退出版权大战，“生买版权，生把钱消耗掉，这个不是我们（暴风影音）能熟悉的战场。”彼时冯鑫在接纳《新京报》等访谈时说。
不投入版权，钱是一个缘由，还有另一个缘由是冯鑫并不看好版权模式，“他觉得没人愿意去十家各异的站点看所有片子，聚合才是走向。”王强说。
这一做法在PC时代行得通。各家影像站点缺流量，暴风身为播放器有流量，可以和各影像站点兴办做信息聚合，给他们导流。凭借这一高性价比的打法，暴风行业占有率一度高达70%。一线影像企业大笔烧钱持续亏损抢占行业，暴风反倒每年小有盈余。
但随着移动互联网到来，各个影像站点纷纷启动自己的App端，暴风使用者被分流，没有独家信息难以有会员收益，流量下滑难以有广告收益。
于是暴风境地急转直下。2015年，暴风广告收益为4.6亿元，到2016年暴风广告收益仅增长25%到5.8亿元（同期爱奇艺的广告增长为66.2%），到2017年不增反减26%到4.28亿元。
早期冯鑫对投入过于谨慎使得暴风错失影像行业大势。当难以与主流影像站点等相抗争时，暴风却得到命运的馈赠，迎来最辉煌的时刻——开售。2015年3月24日，暴风在创业板开售，春季网友vivo X，登上热搜榜以每股7元发行，接连30多个涨停，总市值暴涨至340亿元。
资本针对冯鑫的冲击从他接纳雷晓宇的访谈中可以看出：“对我们来说，这等于重新掌握了一样核武器。我创业十年，从来就没有过核武器，从来就是小米加步枪，一枪一个子弹的。忽然给你一个，你一按，就有巨大的威力。”
冯鑫的决策风格呈现激烈反转。
开售后两个月，暴风举行了开售后的第一场亮相会，公开“DT大文娱战略”。彼时冯鑫踌躇满志，称暴风技术将从一家联网影像企业完整转型，变成DT时代的互联网娱乐渠道。
但没人说得上暴风的“DT大文娱战略”到底是什么，在那次亮相会上，冯鑫说暴风从以“我”为中心转变为以使用者大资料、使用者画像为中心；要在大规模使用者群体之上，和音乐、影像、游戏等所有的产业发生联系。
之后暴风将“DT大文娱”战略具体化为N421——依托4块显示屏（PC、移动电话、VR、TV），兴办2块核心的信息再生渠道（影业、体育），以DT这1项核心技术打通渠道与办事，为使用者提供个性化的互联网娱乐办事。
这种对流行概念的堆积，以及玄而又玄的说辞，不久让人联想到乐视。
暴风内部并不回避与乐视的比对，即便到2016年下半年后，乐视模式倒塌，在内部的中高层会议上，也没有人提出是否需要重新思考暴风的战略。“大家针对暴风的生态策略都觉得没有太大难题。”曾身处暴风战略部门，当下已然辞职的李伟（化名）向虎嗅精选如此说道。
在他看来，暴风战略存在过度包装的嫌疑，但没有重大失误：“尽管暴风的战略落实较为差，但我们不能反驳它思路的演唱会解读正确性，四块屏、两个信息，这个逻辑很清楚，都是围绕暴风文娱展开的，有合作性。所谓的投机，我觉得是一直以来外界针对暴风的偏见。”
另一名暴风辞职中层人士表达一样看法：“影像行业如何转化成利润？只能对使用者二次开发，提升ARPU（每使用者平均收益），值途径就是VR、电视、体育、影片、秀场。你可以看看乐视的模式，尽管很多人如今还嗤之以鼻，但假如贾不去造车呢？当时他已然从一家影像站点顺利转化为一家移动电话企业一家电视企业一家影视企业，你不能反驳这些都很顺利。”
在一定程度上，进修乐视更像是暴风会员业务走不通、广告收益下滑下的正确挑选。但在特别的资本生态中，让冯鑫失误评估了自己的实力。
高估自己
开售之前，冯鑫针对资本过于短视，想把一分钱掰成两半花。开售之后，针对资本又过于乐观，觉得融资渠道畅通，于是激进拓展业务。
2016年3月，暴风亮相公告，称企业拟经由定增和支付现金相的方式，收购稻草熊影业、立动技术、甘普技术的股权和团队，此次交易的总额约为31亿元人民币。
定增是指开售企业向特定对象增发股票，由于它审批程序相对简易、融资效率高，所以变成开售企业乐于使用的融资方式。
但到5月，不利讯息传来，财新报导称证监会已然叫停开售企业跨界定增，关乎互联网金融、游戏、影视、VR四个行业。
一个月后，讯息被证实，证监会亮相《并购重组委2016年第41次会议审核结局公告》，公告显示暴风技术定增采购资产申请未获经由。
这次定增失利，直接作用暴风集团。按照冯鑫原本的打算，稻草熊的信息生产+暴风影业的分发制作+游戏开发业务，只要扶持出一个现象级的 IP，一年就能有超过十亿元的营收益账。但定增被否，使得打算被直接打乱。
更深层次的作用是，这使得暴风错失最后融资机遇，给之后暴风的资金链紧张以及冯鑫本人的债务危机埋下伏笔。
暴风股价的最高点发生在2015年的5月底6月初，曾一度摸高到327.01元每股。但当时，暴风在资本上并无动作。
到7月份，随着A股行业生态转变，暴风股价呈现下跌走向。在这一时期，冯鑫才后知后觉着手谋划上述并购定增，10月暴风停盘。
以便达成这次交易，冯鑫耗费大半年的时间往返于证监会和被投企业。并购的失利使得暴风没能在陷入颓势之前从公开行业中获取资金。
2016年9月，暴风集团曾向证监会申请了18.42亿元的定增，暴风股价已然跌至50元左右，较一年前的峰值，跌去八成。并且A股的热度也各异以往，于是暴风这次定增最后以失利告终。
此后为筹备资金，冯鑫一而再再而三的开展个人股权质押，单单2017年上半年就累计质押12次，质押率猛增至70%。
“这是我唯一会感到后悔的事情。”冯鑫承认了这一点。
“如今回头来看，当时还是有膨胀的心态。比如有100块钱做50块钱的事是一种状态，100块钱干200块钱的事，是另一个状态。“在7月份的对谈中，冯鑫如此反思。
用人短板
假如企业掌权者不懂资本，那可以经由雇佣擅长的人来弥补。但开售后，暴风CFO处于一个缺位的状态。
开售之前，暴风CFO为曲静渊。曲静渊曾任金山财务总监，后跟随冯鑫一起创业，是暴风的元老级人物，在暴风拆除VIE回归A股的过程中立下汗马功劳。但暴风开售不久，曲静渊便“因个人缘由”辞职。
接替曲静渊的是毕士钧。毕士钧，投资出身，曾任中信证券旗下金石投资的高级副总裁。2010年暴风拆除VIE时，金石投资接盘了暴风若干美元基金的占比，毕士钧身为金石投资的代表变成暴风监事会主席，也与冯鑫熟识起来。
从公开资料来看，毕士钧此前并无担任CFO的历程，也并没有操盘开售企业投资并购的经验。
CFO的经验缺乏，加上CEO对资本的认知不清，导致暴风没有在股价表现最好时做出融资反应，直到7月股价呈现下降走向才后知后觉。“股价最高的时候，我们是主角，却表现得像个吃瓜民众，把这当作表演在看。”冯鑫曾接纳传媒访谈时如此说道。
在李伟看来，“毕士钧是投行出身，在证券、投资方面相当专业。但说白了，开售后暴风的一系列操控已然超出毕士钧的能力之外了。”
稻草熊影业等的并购失利，使得冯鑫对毕士钧的看法发生转变，着手“慢慢不信任毕士钧了”。2016年7月，冯鑫挖来奇虎360投资总监张燕，担任暴风战略投资副总裁，瓜分了毕士钧强项投资业务。后期，毕士钧除了证券、财务之外的业务基础不再参与。
冯鑫将期盼放在新一任CFO姜浩上。姜浩不管在治理还是财务上经验丰富，曾任海尔美国CFO、亚信集团CFO等。
“我是一个职业经理人，起初会寻求一个大渠道供职。但是我加入暴风集团，最首要看的不是这个企业，而是看中冯鑫这个人。企业是一个动向的东西，最后还得看人，领头人是核心要素。尤其是前沿性企业，人的作用超过了其他任何因素。”2017年9月方才接任暴风CFO一职的姜浩，如此表述加入暴风的缘由。
加入暴风后，姜浩开展大刀阔斧地改革，他牵头兴办了暴风集团管理治理办公室，囊括财务、人力、管理三大职能。并着手裁员、降薪，2017年暴风集团全员没有发年终奖。“姜浩是一个手段相当强硬的人，把成本规划的相当严格。”与姜浩有业务交集的暴风辞职人士说。
但这引发了姜浩与暴风原高管的矛盾。李媛萍是暴风助理总裁，分管营销业务，2010年加入暴风，算得上暴风的老人。由于营销中心占了暴风众多资金和人力预算，所以姜浩将首要一刀砍在营销中心上。这引发李媛萍的强烈不满。两人曾当着职员的面，拍着桌子吵了起来。“这个冲突相当大，你砍我headcount（名额），我怎么干活怎么达成指标。”上述辞职人士说道。
在这些冲突中，冯鑫并没有出面调和，他挑选视而不见。“冯鑫意识到治理和成本推动上的难题，得知需要有一个较为强硬的人，来帮他把这些事情搞定。”从这个方面来看，冯鑫站在了姜浩的这一侧。
开售之前，冯鑫曾经问自己的治理团队，暴风开售后最缺的是什么，有人说是人才。暴风的高管团队，首要可以分为两类，一类是从暴风内部成熟起来的，如崔天龙、李媛萍，他们大多缺乏更大企业的从业经验，但对暴风饱含情感。另一类是开售后加入的职业经理人，如毕士钧、姜浩。
在李伟和王强看来，冯鑫对职业经理人有一定偏见，所以并没有花费众多精力找人，反而更倾向于用内部人员。但你又很难说得上从暴风里走出了哪位名号响亮的治理者。
“冯鑫身边没有一个有能力而他又信任的人。姜浩算是一个，但是从如今来看，姜浩的那些举措也没有太大的起色。”李伟说。
2018年11月15日，暴风集团亮相公告，CFO姜浩因个人缘由申请辞职。
治理改动不奏效
冯鑫和姜浩达成一致的是：暴风需要提升治理效率。
此前，在治理上，冯鑫一直进修小米雷军。
小米摒弃了传统企业经由制度、流程来维持控制力的树状结构，小米的架构直面使用者，是一种以人为核心的扁平化治理模式。雷军将权力下放给合伙人，相似于“地方自治”，合伙人拥有较大自主权，且不互相干预。另外，业务部门内没有层级关系、职级名称、不考察KPI，所有人看上去都是平等的。雷军说，小米的架构只有三层：联合创始人—部门负责人—职员。
仿照小米，在2013年前后，暴风打破了原有的组织架构，实行业务线制，各个副总裁分管一条业务线。后来如暴风魔镜等，也沿用这一治理模式，每个业务部负责人都被称为合伙人，拥有很大自主权。
这似乎与冯鑫所崇尚的无为而治恰好吻合。
但是，小米模式对合伙人的能力请求极高，假如能力不够，将会极大制约其所管辖业务的进展，并导致效率低下。如上文所说，暴风的高层治理团队算不上优秀。
一名跳槽到暴风的技术人员，面对内部治理风格有些惊愕：“暴风有点像互联网企业里的国企，KPI存在感尤其弱，达到了没有奖励，达不到也没有处罚。基层职员没有压力，待在那里很舒服，只要按时上下班打卡，哪怕什么也不会开掉你。”“有种桃花源记的感受，不知有汉。”
冯鑫意识到企业的治理效率低下，尤其是在资金紧张的当下，他试图开展规范。
上一年3月，在北京郊区，冯鑫拉来企业的所有中高层，开了一次培训会。冯鑫花众多时间转发了他对“三板斧”的思考。
“三板斧”是阿里巴巴的近二十年来所归纳的治理方法论。在阿里巴巴，每个治理者按请求至少参与一次三板斧培训。2016年的湖畔大学上，马云对外述说了阿里三板斧是什么。他将其分以便上三板和下三板，“上三板斧”：使命、愿景、价值观；“下三板斧”：人才、组织、KPI。
冯鑫开展了改良，他并将“三板斧”具体化，觉得在暴风这个数百人的团队，中高治理者在开展业务时要先弄明白是什么、为什么，然后再去考虑怎么做。
仿照阿里，暴风的几十名中高层开展了三天的三板斧培训。“主旨就是一个，一切难题都是可以被解决的，假如不能解决，说明你没有想清楚。”参与到那次培训的暴风职员说道。
在具体落实中，中层职员先召集团队研究存在的难题或者要兴办的项目是什么，要不要解决或要不要去做，假如要去解决去做需要什么样的资源。并用一张流程表，将每个模块记录，然后交给分管业务的副总裁或者直接交给冯鑫来判断是否执行。
以便鼓励内部用三板斧的方法论，暴风内部乃至专门兴办了一笔奖金。
“或许是他意识到之前企业的治理太粗放了，想以此梳理流程开展规范。但在执行中，他高估了组织的执行力，不是有一个奖金就能推行下去。”
于是三板斧推行了不到半年便不了了之。
商品专家梁宁在《企业的四种驱动力》中谈及：“所有能腾空而起拓展体量的企业，都是由于抓住了某个核心机遇。但假如只是抓机遇的能力强，兴办使用者驱动的能力不强，基础上就是百团大战里2VC的那批死亡者。没有使用者驱动，所有靠机遇崛起的企业，都是速生速死。”
暴风的二次翻红有运气成分。2015年A股开闸，彼时A股技术股的稀缺，找遍行业只有一家乐视网，这使得暴风甫一登陆，就大受欢迎。再加上碰巧赶上的VR热，暴风讲出的VR历程随即获得了行业认可。
这一系列“偶然”早就了暴风的奇迹，使得冯鑫本人也忽视了他在资本、治理、用人上的短板。如今偶然消退，暴风终究还是要回归到商品上来，而这也是冯鑫所擅长的。
全部2018年024粉丝互动Tips暴风都没有好讯息传来。
在资金上，18亿定增失利，5000万“迷你”定增不了了之。
在业务上，营收大幅下滑，亏损拓展80倍。
在人事上，半年内四名高管辞职，开售前的高管团队只剩下冯鑫一人。
在股价上，市值跌去九成，如今股价在每股9块左右徘徊。
谁能想到，这家如今风雨飘摇的企业在三年前还处在高光时刻。开售的40天里，拿下36个涨停板，股价从发行价7.14元暴涨至327.01元，创下A股涨停记录。更早时候，暴风行业占有率一度高达70%，每10台计算机中就有7台装暴风影音。
今昔对比来看，现实反转堪比剧本。
业内普遍觉得，暴风今日的困境是模仿乐视导致的，摊子铺得太大以至于资金跟不上。实际上，从虎嗅精选的调研结局来看，业务扩张并非致命因素。
冯鑫行事保守，早期针对版权的谨慎投入使得错失影像大势。开售后，面对突如其来的资本追捧，野心膨胀，却没有能力抓住资本机遇。
暴风没落，资本是诱因，用人和治理上的缺失是根本。
虎嗅精选用一个月时间对数名暴风辞职中高层开展了透彻访谈，想抽丝剥茧出这家昔日艺人企业是如何陷入危机的。这是一个典型的在资本面前失误评估自己的案例，它像一面棱镜，若你是快速显卡行情Tips一名企业治理者，或许能从中目睹自己。
错失走向
熟悉冯鑫的人普遍觉得他行事风格并不激进，不只不激进乃至算得上保守，“冯鑫还是较为务实的，不是一个夸大、喜欢讲历程的人。”暴风原高管王强（化名）说。
这从版权投入上可以看出。2010年，版权大战搅动影像江湖，曾经白菜价买的剧集版权，单集成本最高涨到100万以上，影像站点领导们叫苦不迭。
暴风率先退出版权大战，“生买版权，生把钱消耗掉，这个不是我们（暴风影音）能熟悉的战场。”彼时冯鑫在接纳《新京报》等访谈时说。
不投入版权，钱是一个缘由，还有另一个缘由是冯鑫并不看好版权模式，“他觉得没人愿意去十家各异的站点看所有片子，聚合才是走向。”王强说。
这一做法在PC时代行得通。各家影像站点缺流量，暴风身为播放器有流量，可以和各影像站点兴办做信息聚合，给他们导流。凭借这一高性价比的打法，暴风行业占有率一度高达70%。一线影像企业大笔烧钱持续亏损抢占行业，暴风反倒每年小有盈余。
但随着移动互联网到来，各个影像站点纷纷启动自己的App端，暴风使用者被分流，没有独家信息难以有会员收益，流量下滑难以有广告收益。
于是暴风境地急转直下。2015年，暴风广告收益为4.6亿元，到2016年暴风广告收益仅增长25%到5.8亿元（同期爱奇艺的广告增长为66.2%），到2017年不增反减26%到4.28亿元。
早期冯鑫对投入过于谨慎使得暴风错失影像行业大势。当难以与主流影像站点等相抗争时，暴风却得到命运的馈赠，迎来最辉煌的时刻——开售。2015年3月24日，暴风在创业板开售，春季网友vivo X，登上热搜榜以每股7元发行，接连30多个涨停，总市值暴涨至340亿元。
资本针对冯鑫的冲击从他接纳雷晓宇的访谈中可以看出：“对我们来说，这等于重新掌握了一样核武器。我创业十年，从来就没有过核武器，从来就是小米加步枪，一枪一个子弹的。忽然给你一个，你一按，就有巨大的威力。”
冯鑫的决策风格呈现激烈反转。
开售后两个月，暴风举行了开售后的第一场亮相会，公开“DT大文娱战略”。彼时冯鑫踌躇满志，称暴风技术将从一家联网影像企业完整转型，变成DT时代的互联网娱乐渠道。
但没人说得上暴风的“DT大文娱战略”到底是什么，在那次亮相会上，冯鑫说暴风从以“我”为中心转变为以使用者大资料、使用者画像为中心；要在大规模使用者群体之上，和音乐、影像、游戏等所有的产业发生联系。
之后暴风将“DT大文娱”战略具体化为N421——依托4块显示屏（PC、移动电话、VR、TV），兴办2块核心的信息再生渠道（影业、体育），以DT这1项核心技术打通渠道与办事，为使用者提供个性化的互联网娱乐办事。
这种对流行概念的堆积，以及玄而又玄的说辞，不久让人联想到乐视。
暴风内部并不回避与乐视的比对，即便到2016年下半年后，乐视模式倒塌，在内部的中高层会议上，也没有人提出是否需要重新思考暴风的战略。“大家针对暴风的生态策略都觉得没有太大难题。”曾身处暴风战略部门，当下已然辞职的李伟（化名）向虎嗅精选如此说道。
在他看来，暴风战略存在过度包装的嫌疑，但没有重大失误：“尽管暴风的战略落实较为差，但我们不能反驳它思路的演唱会解读正确性，四块屏、两个信息，这个逻辑很清楚，都是围绕暴风文娱展开的，有合作性。所谓的投机，我觉得是一直以来外界针对暴风的偏见。”
另一名暴风辞职中层人士表达一样看法：“影像行业如何转化成利润？只能对使用者二次开发，提升ARPU（每使用者平均收益），值途径就是VR、电视、体育、影片、秀场。你可以看看乐视的模式，尽管很多人如今还嗤之以鼻，但假如贾不去造车呢？当时他已然从一家影像站点顺利转化为一家移动电话企业一家电视企业一家影视企业，你不能反驳这些都很顺利。”
在一定程度上，进修乐视更像是暴风会员业务走不通、广告收益下滑下的正确挑选。但在特别的资本生态中，让冯鑫失误评估了自己的实力。
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开售之前，冯鑫针对资本过于短视，想把一分钱掰成两半花。开售之后，针对资本又过于乐观，觉得融资渠道畅通，于是激进拓展业务。
2016年3月，暴风亮相公告，称企业拟经由定增和支付现金相的方式，收购稻草熊影业、立动技术、甘普技术的股权和团队，此次交易的总额约为31亿元人民币。
定增是指开售企业向特定对象增发股票，由于它审批程序相对简易、融资效率高，所以变成开售企业乐于使用的融资方式。
但到5月，不利讯息传来，财新报导称证监会已然叫停开售企业跨界定增，关乎互联网金融、游戏、影视、VR四个行业。
一个月后，讯息被证实，证监会亮相《并购重组委2016年第41次会议审核结局公告》，公告显示暴风技术定增采购资产申请未获经由。
这次定增失利，直接作用暴风集团。按照冯鑫原本的打算，稻草熊的信息生产+暴风影业的分发制作+游戏开发业务，只要扶持出一个现象级的 IP，一年就能有超过十亿元的营收益账。但定增被否，使得打算被直接打乱。
更深层次的作用是，这使得暴风错失最后融资机遇，给之后暴风的资金链紧张以及冯鑫本人的债务危机埋下伏笔。
暴风股价的最高点发生在2015年的5月底6月初，曾一度摸高到327.01元每股。但当时，暴风在资本上并无动作。
到7月份，随着A股行业生态转变，暴风股价呈现下跌走向。在这一时期，冯鑫才后知后觉着手谋划上述并购定增，10月暴风停盘。
以便达成这次交易，冯鑫耗费大半年的时间往返于证监会和被投企业。并购的失利使得暴风没能在陷入颓势之前从公开行业中获取资金。
2016年9月，暴风集团曾向证监会申请了18.42亿元的定增，暴风股价已然跌至50元左右，较一年前的峰值，跌去八成。并且A股的热度也各异以往，于是暴风这次定增最后以失利告终。
此后为筹备资金，冯鑫一而再再而三的开展个人股权质押，单单2017年上半年就累计质押12次，质押率猛增至70%。
“这是我唯一会感到后悔的事情。”冯鑫承认了这一点。
“如今回头来看，当时还是有膨胀的心态。比如有100块钱做50块钱的事是一种状态，100块钱干200块钱的事，是另一个状态。“在7月份的对谈中，冯鑫如此反思。
用人短板
假如企业掌权者不懂资本，那可以经由雇佣擅长的人来弥补。但开售后，暴风CFO处于一个缺位的状态。
开售之前，暴风CFO为曲静渊。曲静渊曾任金山财务总监，后跟随冯鑫一起创业，是暴风的元老级人物，在暴风拆除VIE回归A股的过程中立下汗马功劳。但暴风开售不久，曲静渊便“因个人缘由”辞职。
接替曲静渊的是毕士钧。毕士钧，投资出身，曾任中信证券旗下金石投资的高级副总裁。2010年暴风拆除VIE时，金石投资接盘了暴风若干美元基金的占比，毕士钧身为金石投资的代表变成暴风监事会主席，也与冯鑫熟识起来。
从公开资料来看，毕士钧此前并无担任CFO的历程，也并没有操盘开售企业投资并购的经验。
CFO的经验缺乏，加上CEO对资本的认知不清，导致暴风没有在股价表现最好时做出融资反应，直到7月股价呈现下降走向才后知后觉。“股价最高的时候，我们是主角，却表现得像个吃瓜民众，把这当作表演在看。”冯鑫曾接纳传媒访谈时如此说道。
在李伟看来，“毕士钧是投行出身，在证券、投资方面相当专业。但说白了，开售后暴风的一系列操控已然超出毕士钧的能力之外了。”
稻草熊影业等的并购失利，使得冯鑫对毕士钧的看法发生转变，着手“慢慢不信任毕士钧了”。2016年7月，冯鑫挖来奇虎360投资总监张燕，担任暴风战略投资副总裁，瓜分了毕士钧强项投资业务。后期，毕士钧除了证券、财务之外的业务基础不再参与。
冯鑫将期盼放在新一任CFO姜浩上。姜浩不管在治理还是财务上经验丰富，曾任海尔美国CFO、亚信集团CFO等。
“我是一个职业经理人，起初会寻求一个大渠道供职。但是我加入暴风集团，最首要看的不是这个企业，而是看中冯鑫这个人。企业是一个动向的东西，最后还得看人，领头人是核心要素。尤其是前沿性企业，人的作用超过了其他任何因素。”2017年9月方才接任暴风CFO一职的姜浩，如此表述加入暴风的缘由。
加入暴风后，姜浩开展大刀阔斧地改革，他牵头兴办了暴风集团管理治理办公室，囊括财务、人力、管理三大职能。并着手裁员、降薪，2017年暴风集团全员没有发年终奖。“姜浩是一个手段相当强硬的人，把成本规划的相当严格。”与姜浩有业务交集的暴风辞职人士说。
但这引发了姜浩与暴风原高管的矛盾。李媛萍是暴风助理总裁，分管营销业务，2010年加入暴风，算得上暴风的老人。由于营销中心占了暴风众多资金和人力预算，所以姜浩将首要一刀砍在营销中心上。这引发李媛萍的强烈不满。两人曾当着职员的面，拍着桌子吵了起来。“这个冲突相当大，你砍我headcount（名额），我怎么干活怎么达成指标。”上述辞职人士说道。
在这些冲突中，冯鑫并没有出面调和，他挑选视而不见。“冯鑫意识到治理和成本推动上的难题，得知需要有一个较为强硬的人，来帮他把这些事情搞定。”从这个方面来看，冯鑫站在了姜浩的这一侧。
开售之前，冯鑫曾经问自己的治理团队，暴风开售后最缺的是什么，有人说是人才。暴风的高管团队，首要可以分为两类，一类是从暴风内部成熟起来的，如崔天龙、李媛萍，他们大多缺乏更大企业的从业经验，但对暴风饱含情感。另一类是开售后加入的职业经理人，如毕士钧、姜浩。
在李伟和王强看来，冯鑫对职业经理人有一定偏见，所以并没有花费众多精力找人，反而更倾向于用内部人员。但你又很难说得上从暴风里走出了哪位名号响亮的治理者。
“冯鑫身边没有一个有能力而他又信任的人。姜浩算是一个，但是从如今来看，姜浩的那些举措也没有太大的起色。”李伟说。
2018年11月15日，暴风集团亮相公告，CFO姜浩因个人缘由申请辞职。
治理改动不奏效
冯鑫和姜浩达成一致的是：暴风需要提升治理效率。
此前，在治理上，冯鑫一直进修小米雷军。
小米摒弃了传统企业经由制度、流程来维持控制力的树状结构，小米的架构直面使用者，是一种以人为核心的扁平化治理模式。雷军将权力下放给合伙人，相似于“地方自治”，合伙人拥有较大自主权，且不互相干预。另外，业务部门内没有层级关系、职级名称、不考察KPI，所有人看上去都是平等的。雷军说，小米的架构只有三层：联合创始人—部门负责人—职员。
仿照小米，在2013年前后，暴风打破了原有的组织架构，实行业务线制，各个副总裁分管一条业务线。后来如暴风魔镜等，也沿用这一治理模式，每个业务部负责人都被称为合伙人，拥有很大自主权。
这似乎与冯鑫所崇尚的无为而治恰好吻合。
但是，小米模式对合伙人的能力请求极高，假如能力不够，将会极大制约其所管辖业务的进展，并导致效率低下。如上文所说，暴风的高层治理团队算不上优秀。
一名跳槽到暴风的技术人员，面对内部治理风格有些惊愕：“暴风有点像互联网企业里的国企，KPI存在感尤其弱，达到了没有奖励，达不到也没有处罚。基层职员没有压力，待在那里很舒服，只要按时上下班打卡，哪怕什么也不会开掉你。”“有种桃花源记的感受，不知有汉。”
冯鑫意识到企业的治理效率低下，尤其是在资金紧张的当下，他试图开展规范。
上一年3月，在北京郊区，冯鑫拉来企业的所有中高层，开了一次培训会。冯鑫花众多时间转发了他对“三板斧”的思考。
“三板斧”是阿里巴巴的近二十年来所归纳的治理方法论。在阿里巴巴，每个治理者按请求至少参与一次三板斧培训。2016年的湖畔大学上，马云对外述说了阿里三板斧是什么。他将其分以便上三板和下三板，“上三板斧”：使命、愿景、价值观；“下三板斧”：人才、组织、KPI。
冯鑫开展了改良，他并将“三板斧”具体化，觉得在暴风这个数百人的团队，中高治理者在开展业务时要先弄明白是什么、为什么，然后再去考虑怎么做。
仿照阿里，暴风的几十名中高层开展了三天的三板斧培训。“主旨就是一个，一切难题都是可以被解决的，假如不能解决，说明你没有想清楚。”参与到那次培训的暴风职员说道。
在具体落实中，中层职员先召集团队研究存在的难题或者要兴办的项目是什么，要不要解决或要不要去做，假如要去解决去做需要什么样的资源。并用一张流程表，将每个模块记录，然后交给分管业务的副总裁或者直接交给冯鑫来判断是否执行。
以便鼓励内部用三板斧的方法论，暴风内部乃至专门兴办了一笔奖金。
“或许是他意识到之前企业的治理太粗放了，想以此梳理流程开展规范。但在执行中，他高估了组织的执行力，不是有一个奖金就能推行下去。”
于是三板斧推行了不到半年便不了了之。
商品专家梁宁在《企业的四种驱动力》中谈及：“所有能腾空而起拓展体量的企业，都是由于抓住了某个核心机遇。但假如只是抓机遇的能力强，兴办使用者驱动的能力不强，基础上就是百团大战里2VC的那批死亡者。没有使用者驱动，所有靠机遇崛起的企业，都是速生速死。”
暴风的二次翻红有运气成分。2015年A股开闸，彼时A股技术股的稀缺，找遍行业只有一家乐视网，这使得暴风甫一登陆，就大受欢迎。再加上碰巧赶上的VR热，暴风讲出的VR历程随即获得了行业认可。
这一系列“偶然”早就了暴风的奇迹，使得冯鑫本人也忽视了他在资本、治理、用人上的短板。如今偶然消退，暴风终究还是要回归到商品上来，而这也是冯鑫所擅长的。
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