智能电视的颠覆式战场里 “破坏性创新”是最好出路 | {$randkws}热点解读 历史总是一次又一次的重复
导读：尽管已然呈现了小米电视、乐视电视和暴风电视等新兴牌子的崛起，但好像中国的电视行业还是成熟的品牌方更为强势，看不到被颠覆了啊。
智能电视对成熟电视企业的颠覆，很像智能移动电话对特性机的有些成长，情感语录颠覆，或许又是一次经典的“革新者的窘境”的重演。历史总是一次又一次的重复，传统电视机品牌方们看起来正持续重蹈诺基亚、摩托罗拉和那些失利的硬盘品牌方的覆辙，想一想诺基亚从那么辉煌的行业霸主到被迫出售，才几年的时间。我们已然目睹并且或许快要目睹成熟电视机品牌方的一些失利和更大的失利，假如他们不用对待破坏性革新的方法应对的话。
为什么“智能”电视会颠覆电视行业，而ULED、OLED这些重大的技术不会？
ULED、OLED这些革新是在使用者原来最在意的表现指标上的延续性或者革新性改进，这种改进普通都是成熟企业最后获得顺利，不管他们着手的早晚，由于这些企业的资源流程和价值观都是相当适用于这些改进的，他们也相当理解现有使用者的这些很明确的需求。
但智能特性对电视使用者来说不是延续性技术革新或者革新性技术革新，不是在显示屏/显示效果等指标上的进一步完善，而是进入了另一条曲线，是深度彩蛋解析攻略破坏性技术。随着智能电视的进展，使用者对电视机的最在意的属性和属性序列已然在发生转变。
一直以来，使用者本来更为在意电视的显示效果、显示屏大小和品质，电视机的外观，音效等等。但在智能电视呈现后，使用者着手“慢慢”的改变消费偏好，在过去的3年里，尤其是新兴的电视机品牌方，着手更多强调自己商品有多少部在线信息，聚合了多少家影像站点，有多强大的AI和语音交互。
使用者偏好的转变改变了行业比拼基础，而引发这个转变的缘由是2个：
1.首要的缘由是原来使用者更在意的首要表现指标被逐步满足。以尺寸举例，过去十年，彩电行业的平均显示屏尺寸每年增多1英寸，2016年2017年已然是55寸和65寸电视在新居客厅占比最高。考虑到房子的大小，这个尺寸应该已然达到使用者需求的主流水平。显像技术、液晶材料、工艺导致的突发DC电影业内人士这样看薄度等等方面也呈现了相似的走向。
另外一个迹象也说明了这一点，即电视品牌方们向更高端进展，以一定程度上解决低端行业使用者被满足后的货品化难题。比如ULED，OLED，4K8K等。
2.是由于在人们的日常里，智能化、在线化、互联网化是大的走向，人们越来越习惯这些东西。
自然，成熟企业在显像技术、显示屏等方面会持续优于新兴企业。但当这个技术的进展已然超过主流客户的需求，当成熟企业和新兴企业双方都能在这些方面超过使用者需求时，“更好(持续优于)”对使用者就没有什么价值了。
而针对新的重大属性“智能”，由于还没有达到使用者的需求，会逐步变成使用者采购决策的首要作用因素。成熟机构不会破坏自己，他们会把破坏性技术当成延续性革新技术强加给如今的商品，而无法充分运用和发挥其破坏性。从而无法在这个属性上超过乃至达到破坏性新企业的水平。
看看成熟企业做的昨天预测流媒体上线，治愈系文案智能电视你就会明白这一点，他们最初启动智能电视，但如今在这方面做的不如新兴企业。这会最后导致他们的失利。
这个就是克里斯坦森归纳的“颠覆式(或者说破坏式)革新”，而这种革新会导致成熟企业的失利。
为什么大家不觉得电视行业在被颠覆呢？电视行业好像并没有呈现智能移动电话一样被颠覆的状况？
尽管已然呈现了小米电视、乐视电视和暴风电视等新兴牌子的崛起，但好像中国的电视行业还是成熟的品牌方更为强势，看不到被颠覆了啊。
这是最核心的难题，就是这一点让成熟电视品牌方和新兴电视品牌方都对形势做出了过于乐观和过于悲观的失误判断，2017年我和新兴电视企业的高管沟通，他们乃至都觉得成熟电视品牌方不可战胜。
这种状况的缘由，是由于电视机还没有让某个“X布斯”从家电变成消费电子商品，所以商品升级换代速度还不够快，全部行业格局的新旧更替也还没有那么快而已。自然电视机的个头也限制了升级速度。
但即便如此，小米电视在第一代商品开售5年后也已然成以便单月出货第一。自然，智能移动电话行业快的多显著的多。
2007年iPhone和Android亮相，2012年这两个加起来已然超过了全球50%的行业占比(考虑到各异地方进展速度快慢，单就发达全国来看实际速度更快)。下面这张图更清楚的目睹了伴随着智能移动电话的颠覆，传统移动电话品牌方和新兴移动电话品牌方的行业占比在发生什么转变。
我们来算一道数学题，就能明白为什么中国电视行业看起来还较为“美好”了。
中全国人电视总保有量大约5.35亿台。而最近10年，每年的电视出货都在4000万到5000万之间，这等于要11-13年左右才能达成一次升级换代。
再看一下移动电话，2009年3月，我国的移动电话使用者达到6.7亿。而2009年中国全年的移动电话出货是1.57亿部;2010年是2.46亿部;2011年是2.8亿部;2012年是2.6亿部，其中1.69亿部是智能移动电话。在中国移动电话智能化最重大的这几年，不用3年时间就可以把所有的移动电话升级一次(自然实际状况是移动电话保有量也在增长)。
所以，中国的成熟电视品牌方的“窘境”只是来的较为慢而已。这既是坏事，由于水温变得更慢，更不轻松察觉;也是好事，假如我们能察觉这个破坏性变革并及时以正确的方式应对的话，留给我们的时间较为长。
假如不做这件事，成熟电视企业会很危险
成熟企业的失利，例如摩托罗拉在从模拟移动电话到数字移动电话过程中的失利，诺基亚从数字移动电话到智能移动电话的失利，如此种种，并不是由于企业治理的不好，而是他们太痴迷于延续性革新和革新性革新了，忽略了破坏性新S曲线的到来，或者用了失误的方法应对。
那什么是正确的方法呢？
1. 最重大的，是兴办一个独立的新机构，应对破坏性革新。
兴办一个独立的新机构，定义、使用、售卖和管理真正的智能电视。一个机构不能破坏自己，由于资源依赖的缘由，成熟企业一定会沿着延续性革新和革新性革新向上走到更高的价值联网中去，这根植于企业RPV的流程和价值观里。所以我们能目睹，成熟电视品牌方内心深处依然更重视显示技术等，而不是破坏性的“智能”。
针对达成某一类任务很合适的流程和价值观，另外也就意味着不适合于另一类任务。所以为这个新的独立的机构输入资源而不是流程和价值观，让它不受成熟企业的作用，在破坏性生态里形成自己的流程和价值观，以这个生态中的使用者需求组织自己的商品特性的排序，用这个组织去和新兴企业正面比拼。
2. 坚定不移的执行1，并且这个独立的机构要以创业的状态和精益创业的方法去奔跑
新的独立的机构，在前进的过程中一定会遇到各类艰难，这个机构要以创业的状态去参与行业比拼，否则不会顺利。要尽快盈利(后面会更详尽阐释)，以免被中途舍弃。
3. 破坏性商品将会重新定义首要经销渠道
由于使用者观察破坏性商品的方式和过去各异，由于原有经销渠道的“窘境”和资源/成本依赖，破坏性商品往往会重新定义首要经销渠道。在智能电视上，我们已然目睹线上渠道焕发了新的光彩。
4. 立足破坏性特色“智能”，立足破坏性特色“智能”，立足破坏性特色“智能”
这个独立新机构的电视商品就是要“智能”(行业也会教会它这一点)，它的特色只有一个(极端一点说)就是“智能”。智能电视行业还没呈现真正革命性的商品真正有革命性交互的商品，从破坏性技术出发，从智能电视上最重大的矛盾(以最轻松休闲的方式使用更为繁琐的智能电视)出发，兴办破坏性生态里的革命性商品，就或许会顺利。(我们以便简易，就只写“智能”两个字。但我们考虑商品的时候，要从在这个范围内使用者要达成的任务出发，而不是从“智能”这个属性出发)
商业模式革新重大，还是智能电视本身重大？
成熟电视品牌方都兴办了独立的新机构来“管理”智能电视，这样是不是就可以了？我觉得不是。
1.皮之不在，毛将焉附
智能电视的颠覆性会导致成熟品牌方的设备售卖占比下降或消失，这才是这个颠覆式战役的主战场。
而一来“管理”对主战场合作不大，二来假如主战场失利，没有了使用者，还有什么可管理的。所以兴办独立的信机构来“管理”智能电视，并不是正面应对颠覆的办法。
2.很多是出租和收租
当下成熟电视品牌方的“管理”智能电视的机构，用的很多方法是出租和收租其拥有的智能电视使用者，这种做法更是除了带来收益之外，没有太大价值。乃至都不能培养团队理解使用者针对“智能”有关需求的能力。
假如做了这件事，新兴电视企业或许很危险
如今这个阶段，新进入的智能电视企业还有机遇吗?我觉得有。由于一来如前面谈及的，这个行业进展速度慢，还有时间;二来当下成熟品牌方还没有采取正确的方式应对;三来由于早期的新兴电视企业采取了一个严重的失误做法，也让出了一些行业机遇。
那早期的新兴电视企业采取了什么失误做法呢？什么做法会使之前和前方的新兴电视企业失利呢？
是不是“与成熟企业在延续性行业比拼”？先是这自然是一种失误的做法，历史经验和理论确认都告诉我们，延续性技术革新从来都是成熟企业才能顺利，新兴企业采取这样的做法(比如生产更大尺寸的电视，更早启动OLED电视等)很难获得顺利。但电视行业的新兴企业并没有这么做。电视行业进展时间很长了，新兴企业们已然不再做这样的傻事了。
一些新兴企业犯的最严重的失误是，没有认识到电视行业的独特特色，即进展速度较为慢(还记得前面得到的11年到13年的数字吗)。所以有些企业以便尽快落幕战斗，大规模补贴，以亏本的方式售卖智能电视。这短暂让他们获得了一定的行业占比，但由于行业特色没有被改变，而大家都没法持续很多年维持亏本售卖，所以这种做法给这些企业带来了很大的资金难题，并最后导致了失利。
假如必须要打持久战，就不要用闪电战的方法。并且，我们要明白，行业占比不是动力因，不会很好的自我加强和维持(除非是有联网效应的商品，例如微信)。我们获得行业占比，要有某个明确的目的，比如以便获得稀缺性行业资源，才有价值，行业占比才能长久。否则，哪怕是我们想经由行业占比获得资金扶持(不管是来自于哪)，也会由于电视行业的相对慢的进展速度，而泡沫破裂。
所以我的提议是，在智能电视的颠覆式战场里，新兴企业一定不要急于“亏本”售卖。集中精力做立足“智能”的商品，以创业的心态和方法去做，做好商品和售卖，前方会有机遇，不用太着急，也不能太着急。
智能电视对成熟电视企业的颠覆，很像智能移动电话对特性机的有些成长，情感语录颠覆，或许又是一次经典的“革新者的窘境”的重演。历史总是一次又一次的重复，传统电视机品牌方们看起来正持续重蹈诺基亚、摩托罗拉和那些失利的硬盘品牌方的覆辙，想一想诺基亚从那么辉煌的行业霸主到被迫出售，才几年的时间。我们已然目睹并且或许快要目睹成熟电视机品牌方的一些失利和更大的失利，假如他们不用对待破坏性革新的方法应对的话。
为什么“智能”电视会颠覆电视行业，而ULED、OLED这些重大的技术不会？
ULED、OLED这些革新是在使用者原来最在意的表现指标上的延续性或者革新性改进，这种改进普通都是成熟企业最后获得顺利，不管他们着手的早晚，由于这些企业的资源流程和价值观都是相当适用于这些改进的，他们也相当理解现有使用者的这些很明确的需求。
但智能特性对电视使用者来说不是延续性技术革新或者革新性技术革新，不是在显示屏/显示效果等指标上的进一步完善，而是进入了另一条曲线，是深度彩蛋解析攻略破坏性技术。随着智能电视的进展，使用者对电视机的最在意的属性和属性序列已然在发生转变。
一直以来，使用者本来更为在意电视的显示效果、显示屏大小和品质，电视机的外观，音效等等。但在智能电视呈现后，使用者着手“慢慢”的改变消费偏好，在过去的3年里，尤其是新兴的电视机品牌方，着手更多强调自己商品有多少部在线信息，聚合了多少家影像站点，有多强大的AI和语音交互。
使用者偏好的转变改变了行业比拼基础，而引发这个转变的缘由是2个：
1.首要的缘由是原来使用者更在意的首要表现指标被逐步满足。以尺寸举例，过去十年，彩电行业的平均显示屏尺寸每年增多1英寸，2016年2017年已然是55寸和65寸电视在新居客厅占比最高。考虑到房子的大小，这个尺寸应该已然达到使用者需求的主流水平。显像技术、液晶材料、工艺导致的突发DC电影业内人士这样看薄度等等方面也呈现了相似的走向。
另外一个迹象也说明了这一点，即电视品牌方们向更高端进展，以一定程度上解决低端行业使用者被满足后的货品化难题。比如ULED，OLED，4K8K等。
2.是由于在人们的日常里，智能化、在线化、互联网化是大的走向，人们越来越习惯这些东西。
自然，成熟企业在显像技术、显示屏等方面会持续优于新兴企业。但当这个技术的进展已然超过主流客户的需求，当成熟企业和新兴企业双方都能在这些方面超过使用者需求时，“更好(持续优于)”对使用者就没有什么价值了。
而针对新的重大属性“智能”，由于还没有达到使用者的需求，会逐步变成使用者采购决策的首要作用因素。成熟机构不会破坏自己，他们会把破坏性技术当成延续性革新技术强加给如今的商品，而无法充分运用和发挥其破坏性。从而无法在这个属性上超过乃至达到破坏性新企业的水平。
看看成熟企业做的昨天预测流媒体上线，治愈系文案智能电视你就会明白这一点，他们最初启动智能电视，但如今在这方面做的不如新兴企业。这会最后导致他们的失利。
这个就是克里斯坦森归纳的“颠覆式(或者说破坏式)革新”，而这种革新会导致成熟企业的失利。
为什么大家不觉得电视行业在被颠覆呢？电视行业好像并没有呈现智能移动电话一样被颠覆的状况？
尽管已然呈现了小米电视、乐视电视和暴风电视等新兴牌子的崛起，但好像中国的电视行业还是成熟的品牌方更为强势，看不到被颠覆了啊。
这是最核心的难题，就是这一点让成熟电视品牌方和新兴电视品牌方都对形势做出了过于乐观和过于悲观的失误判断，2017年我和新兴电视企业的高管沟通，他们乃至都觉得成熟电视品牌方不可战胜。
这种状况的缘由，是由于电视机还没有让某个“X布斯”从家电变成消费电子商品，所以商品升级换代速度还不够快，全部行业格局的新旧更替也还没有那么快而已。自然电视机的个头也限制了升级速度。
但即便如此，小米电视在第一代商品开售5年后也已然成以便单月出货第一。自然，智能移动电话行业快的多显著的多。
2007年iPhone和Android亮相，2012年这两个加起来已然超过了全球50%的行业占比(考虑到各异地方进展速度快慢，单就发达全国来看实际速度更快)。下面这张图更清楚的目睹了伴随着智能移动电话的颠覆，传统移动电话品牌方和新兴移动电话品牌方的行业占比在发生什么转变。
我们来算一道数学题，就能明白为什么中国电视行业看起来还较为“美好”了。
中全国人电视总保有量大约5.35亿台。而最近10年，每年的电视出货都在4000万到5000万之间，这等于要11-13年左右才能达成一次升级换代。
再看一下移动电话，2009年3月，我国的移动电话使用者达到6.7亿。而2009年中国全年的移动电话出货是1.57亿部;2010年是2.46亿部;2011年是2.8亿部;2012年是2.6亿部，其中1.69亿部是智能移动电话。在中国移动电话智能化最重大的这几年，不用3年时间就可以把所有的移动电话升级一次(自然实际状况是移动电话保有量也在增长)。
所以，中国的成熟电视品牌方的“窘境”只是来的较为慢而已。这既是坏事，由于水温变得更慢，更不轻松察觉;也是好事，假如我们能察觉这个破坏性变革并及时以正确的方式应对的话，留给我们的时间较为长。
假如不做这件事，成熟电视企业会很危险
成熟企业的失利，例如摩托罗拉在从模拟移动电话到数字移动电话过程中的失利，诺基亚从数字移动电话到智能移动电话的失利，如此种种，并不是由于企业治理的不好，而是他们太痴迷于延续性革新和革新性革新了，忽略了破坏性新S曲线的到来，或者用了失误的方法应对。
那什么是正确的方法呢？
1. 最重大的，是兴办一个独立的新机构，应对破坏性革新。
兴办一个独立的新机构，定义、使用、售卖和管理真正的智能电视。一个机构不能破坏自己，由于资源依赖的缘由，成熟企业一定会沿着延续性革新和革新性革新向上走到更高的价值联网中去，这根植于企业RPV的流程和价值观里。所以我们能目睹，成熟电视品牌方内心深处依然更重视显示技术等，而不是破坏性的“智能”。
针对达成某一类任务很合适的流程和价值观，另外也就意味着不适合于另一类任务。所以为这个新的独立的机构输入资源而不是流程和价值观，让它不受成熟企业的作用，在破坏性生态里形成自己的流程和价值观，以这个生态中的使用者需求组织自己的商品特性的排序，用这个组织去和新兴企业正面比拼。
2. 坚定不移的执行1，并且这个独立的机构要以创业的状态和精益创业的方法去奔跑
新的独立的机构，在前进的过程中一定会遇到各类艰难，这个机构要以创业的状态去参与行业比拼，否则不会顺利。要尽快盈利(后面会更详尽阐释)，以免被中途舍弃。
3. 破坏性商品将会重新定义首要经销渠道
由于使用者观察破坏性商品的方式和过去各异，由于原有经销渠道的“窘境”和资源/成本依赖，破坏性商品往往会重新定义首要经销渠道。在智能电视上，我们已然目睹线上渠道焕发了新的光彩。
4. 立足破坏性特色“智能”，立足破坏性特色“智能”，立足破坏性特色“智能”
这个独立新机构的电视商品就是要“智能”(行业也会教会它这一点)，它的特色只有一个(极端一点说)就是“智能”。智能电视行业还没呈现真正革命性的商品真正有革命性交互的商品，从破坏性技术出发，从智能电视上最重大的矛盾(以最轻松休闲的方式使用更为繁琐的智能电视)出发，兴办破坏性生态里的革命性商品，就或许会顺利。(我们以便简易，就只写“智能”两个字。但我们考虑商品的时候，要从在这个范围内使用者要达成的任务出发，而不是从“智能”这个属性出发)
商业模式革新重大，还是智能电视本身重大？
成熟电视品牌方都兴办了独立的新机构来“管理”智能电视，这样是不是就可以了？我觉得不是。
1.皮之不在，毛将焉附
智能电视的颠覆性会导致成熟品牌方的设备售卖占比下降或消失，这才是这个颠覆式战役的主战场。
而一来“管理”对主战场合作不大，二来假如主战场失利，没有了使用者，还有什么可管理的。所以兴办独立的信机构来“管理”智能电视，并不是正面应对颠覆的办法。
2.很多是出租和收租
当下成熟电视品牌方的“管理”智能电视的机构，用的很多方法是出租和收租其拥有的智能电视使用者，这种做法更是除了带来收益之外，没有太大价值。乃至都不能培养团队理解使用者针对“智能”有关需求的能力。
假如做了这件事，新兴电视企业或许很危险
如今这个阶段，新进入的智能电视企业还有机遇吗?我觉得有。由于一来如前面谈及的，这个行业进展速度慢，还有时间;二来当下成熟品牌方还没有采取正确的方式应对;三来由于早期的新兴电视企业采取了一个严重的失误做法，也让出了一些行业机遇。
那早期的新兴电视企业采取了什么失误做法呢？什么做法会使之前和前方的新兴电视企业失利呢？
是不是“与成熟企业在延续性行业比拼”？先是这自然是一种失误的做法，历史经验和理论确认都告诉我们，延续性技术革新从来都是成熟企业才能顺利，新兴企业采取这样的做法(比如生产更大尺寸的电视，更早启动OLED电视等)很难获得顺利。但电视行业的新兴企业并没有这么做。电视行业进展时间很长了，新兴企业们已然不再做这样的傻事了。
一些新兴企业犯的最严重的失误是，没有认识到电视行业的独特特色，即进展速度较为慢(还记得前面得到的11年到13年的数字吗)。所以有些企业以便尽快落幕战斗，大规模补贴，以亏本的方式售卖智能电视。这短暂让他们获得了一定的行业占比，但由于行业特色没有被改变，而大家都没法持续很多年维持亏本售卖，所以这种做法给这些企业带来了很大的资金难题，并最后导致了失利。
假如必须要打持久战，就不要用闪电战的方法。并且，我们要明白，行业占比不是动力因，不会很好的自我加强和维持(除非是有联网效应的商品，例如微信)。我们获得行业占比，要有某个明确的目的，比如以便获得稀缺性行业资源，才有价值，行业占比才能长久。否则，哪怕是我们想经由行业占比获得资金扶持(不管是来自于哪)，也会由于电视行业的相对慢的进展速度，而泡沫破裂。
所以我的提议是，在智能电视的颠覆式战场里，新兴企业一定不要急于“亏本”售卖。集中精力做立足“智能”的商品，以创业的心态和方法去做，做好商品和售卖，前方会有机遇，不用太着急，也不能太着急。
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